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1、6S管理不是现场管理的“特效药”，重在坚持。6S管理是一项需要长期坚持的工作，只有起点，没有终点。通过一年的坚持，能够让员工养成意识；通过三年的坚持，能够让员工养成良好的习惯；通过五年的坚持，才能融入到企业文化中。
2、想让6S管理能够坚持下去，可以参照以下几点方法：
3、天天强调6S管理，是很烦闷的事情，可以每个月进行一项主题活动，使员工保持浓厚的兴趣和新鲜感。
4、创意改善，是指在原来的基础上有所突破，形成了新的方法，能起到更好的效果。一个好的创意，可以解决很多原来的棘手问题，达到意想不到的效果。通过员工积极开动脑筋，自己动手，自己设法解决问题，并互相学习和分享，能够形成良好的互动局面，不断撞击出新火花，带动整个活动走向更高的层次。
5、所以，创意分享是6S管理的画龙点睛之笔，是一个蕴藏着巨大能量的动力加油站。
6、6S现场管理推行一个阶段后，员工通过亲手改善，亲身感受现场的巨大变化，自己工作起来身心更加愉悦，这个时候可以举行一些授牌和星级评比方式，把责任交给员工，把信任交给员工，把荣誉交给员工。让员工从被动到主动，积极完成自己的工作，不断改善，不断前进。
7、好的方法，要不断的传承下去，就必须标准化成制度，坚持执行，直到成为工作中的一部分。6S管理也是如此，在推行过程中得到的宝贵经验，如设备的管理方法、工具的放置方法等，如果不加以提升总结，标准化成制度，让更多的人受惠，那么前期的辛苦就没有意义。
8、企业要把6S管理当成一种宗教，形成制度后，虔诚狂热地坚持下去，直到成为我们的工作习惯。
9、6S效果看得见，持之以恒是关键。坚持6S比推行6S更难，很多6S取得成功的企业都有同感。要坚持6S，仅仅靠部门干部和员工的自觉和意识远远不够，公司领导要经常巡视现场，职能部门要不断督促，评比考核坚持进行。考核完毕后，要根据成绩优劣，在工资或奖金上有所体现。这样才能引起大家的重视。
10、六、6S管理革新——让我们做得更好
11、6S管理的实质是现场管理的基础，从现场管理的角度看，要彻底维持6S成果，就必须彻底解决问题，防止再发。如整顿，现场如果物料很多，那么千方百计去设法摆好放好，也是产生不了价值的浪费。要彻底做好整顿，就要现场不摆放等待的物料，这需要从生产体制上革新，如精益革新，才能彻底解决问题。
仓库是保管、储存物品的建筑物和场所的总称。现代的仓库功能已经从单纯的物资存储保管，发展到其有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。仓库是公司的重要基地，其内部管理是否完善直接影响到公司的整个运作。
将6S管理应用到仓储里就是仓储6S管理，而仓库的事情都是重复繁琐的，因此6S管理必不可少。某机械制造公司自大力推行以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为核心的6S管理活动以来，在现场管理方面取得了公认的良好成绩，尤其在仓储6S管理方面更是出现了许多亮点，天行健咨询公司评审组在最终验收的评语中给出了这么一句点评:“公司的仓库6S状况即使与世界500强的企业也可以一比”。
在导入的时候我们发现了这些症状:许多不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成“杂物存放地”；地面上有时有一大堆东西，理不清头绪；货架大小不一，物品摆放不整齐。
在检查中我们发现了存在这些问题:虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章。对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照“6S”的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正；个别仓库管理员的抵触情绪表现突出:我的物品能管理到这种程度就已经不错了，看看以前是什么状况，兄弟单位还不如我们呢，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了。
针对这些症状和问题，我们首先让仓库员工提高对6S管理的认识，明确仓库管理在6S活动中的责任，掌握6S管理的操作要点。有了这些铺垫，我们6S工作就从整理开始了。我们对仓库里所有的物品安排了一次全面的清点，分出了有用的与没有用的，必需的与非必需的，并再进一步细化，例如根据使用频率、使用价值等进一步分类。这一动作执行后，我们的仓管员才发现原来仓库里有那么多的呆滞料，占据了仓库那么多的空间，已经开始领略到了6S的目的。
在导入的时候我们发现了这些症状:急等要的东西找不到，有时找一件东西都要满仓库翻；货架上的物品好多没有“物料卡”，管理状态不清；各种物品摆得零乱，放置杂乱无序；材料账、卡、物不符；部分通道也被堵塞，有时行人、搬运无法顺利通过；货架太高或物品堆积太高，不易拿取；物品没有按“重低轻高”、“大低小高”的原则摆放。
在每次检查的时候，我们发现存在这些问题:物料刚开始放的是很整齐的，一发料又乱了，仓管员说根本没时间去整顿；“物料卡”挂在物品上妨碍发料，或者仓库物品太多、太杂，有些基本件“物料卡”不容易或不方便，管理员认为只要他们心中有数就行了；货架上物品存放箱的大小不一，非常凌乱，询问时管理员以物品大小不一做借口，造成货架参差不齐……
针对这些症状和问题，首先给仓库人员示范了一个案例:某某当事人今天突然有事请假，假如我是新来接替他工作的，这时车间员工来领料，我如果能按照仓库的各种标识顺利找到他要领取的物料，这就说明仓库物料的整顿工作很到位了；如果除了当事人，其他人一时难以找到，则说明整顿工作还很欠缺。通过事例的讲解，仓库管理员们对“整顿”有了初步的理解。接下来我就进一步跟各位仓管员们讲解了整顿的含义，必需品应处于任何人都能立即取到的状态，寻找的时间为零。整顿要做到:最优的空间利用，最短的运输距离，最少的装卸次数，最佳的安全防护，最大的操作便利，最少的改进费用，最广的统一规范，最美的协调布局。于是，我们对仓库展开了以下的“整顿”措施。
首先，我们对仓库进行了一个整体布局的策划，将仓库划分若干区域，每个区域合理摆放物品，并且都有明显标识；对于闲置物品、特殊物品等采用特殊的方法储存；在作业和检验过程中出现的退品，也按规定区域存放，并及时进行处理；对有货架的物品，我们进一步进行分类规划且命名，进而管理货架上的物品。
其次，我们严格要求仓管员随时保持仓库内地面整洁、卫生，对到货后和出货后的场地及时清理；保证物架的整齐、整洁，对于物品放置必须遵循“横平竖直”等原则，当天的出入库及时处理，做到账、卡、物相符。
主要表现:有些可以脱包的物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响了仓库的整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架；清扫不彻底；角落、货架底部塞有各种不明物。
检查中我们经常发现这些问题:管理人员只在规定的时间清扫，平时见到污渍和赃物也不当一回事；认为货物上的灰尘无关紧要；清扫对象过高、过远，手不容易够着时，很少或干脆就不打扫；清扫工具太简单，许多赃物无法清除。
针对这些问题，我们采取了责任到人的做法。清扫就必须落实责任到人，人人有责任，要建立一个公平、激情、和谐的团队，才能创造一个好的工作环境，提高仓库的对外形象。虽然可以对仓库配专人进行清扫，但我们要求仓库的清扫还是由仓库管理员们共同维护，所以必须落实到每一人。这里我们就规定了谁负责的材料连同材料存放的区域就作为谁的6S责任区。并用规章制度来约束且纳入主管对下属的考评范围。这点已经形成我们仓库管理的管理风格了。
主要表现:突击打扫很卖力，清洁维持难长久。
通过平时的观察和例行的检查，我们发现仓库这一区域存在下列问题:出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的“一阵风”；简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善；清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对死角、库房周边等没有清扫。
要做好6S这项工作，“清洁”的作用显得极其重要，它就是要维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使整个环境始终保持整洁、卫生的状态。这个讲起来容易，做起来其实很难，要想一下子养成这些好的习惯确实很难。怎么办?我们建立了一个合理的规章制度和考评内容，并且结合公司的实际情况来有计划、有目标、有组织的引导大家去适应、去执行、去控制、去监督。这里我结合企业的特点，利用人性化管理方面的一些经验，让大家慢慢去感受、体会6S所带来的作用，从而最终达到我们的目的。
主要表现:安全意识淡薄，防范措施疏忽。
检查中发现的问题:每次检查都发现他们正在使用的电水壶，插座破损，铜线裸露，跟他们提出来多少次也不当一回事，安全意识麻痹；还有就是认为安全工作与己无关，是公司管理人员或电工的事；认为仓库的安全不是主要的，并无大碍。
对此，我们对仓库的安全有哪些隐患进行了统计，统计事实摆在仓库人员的面前，使他们感到了仓库安全的重要性。仓库有电动叉车，机动车的安全是否重要?仓库有单臂行车，行车起吊物品是否有安全隐患?仓库有贵重有色金属，是否有被窃的危险?仓库有体积庞大的金属构件，进料发料时是否有被砸伤的危险?仓库有堆高的物品，是否有跌落的危险?针对一个个隐患和安全要求，我们都采取了相应的对策，该培训的送出去培训，该增加的防护措施我们增加了，该提示的我们醒目的进行了标识。有付出就有回报，仓库的安全一直与公司的安全同行。
主要表现:员工的身上存在很多不良习惯及根深蒂固的旧观念；工作缺乏配合、缺乏主动性，就事论事，工作中没有创新；执行力较差。
检查中经常发现的问题:只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好；认为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间去学习和适应新的事物。
针对这些不良症状，我们的对策简单地说有三条:一是在整理、整顿、清扫、清洁这“前4S”中制订工作规范，即仓库管理要做到“两齐”(库容整齐、堆放整齐)、“屯清”(数量、质量、规格)、“三洁”(货架、物件、地面)、“三相符”(帐、卡、物)、“四定位”(区、架、层、位对号人座)；二是结合平时的不定期检查，对结果进行张榜公布并通报全公司，责成责任单位负责人定期改正；三是每年对仓管员进行一次轮训，强化“安全”和“素养”的意识。
6S管理推行到最终会产生什么样的功效，企业如何来检验6S的实施效果呢？其实推行6S是一个由形似到神似的过程，通过外在表象的变化逐步影响到员工思想认识的变化，最终形成做人追求品质、做事追求到位的精品文化。检验6S的实施效果可以从以下几各方面来判定：厂容厂貌得到了提升环境造人，厂容厂貌的好坏直接反映一个企业的管理水平和员工素质。推行6S管理要以创建花园式工厂的目标对厂区环境进行治理整顿。进入企业的大门就如同客人进入了五星级宾馆，给人感觉赏心悦目，花团锦簇、绿草如茵，绿化修葺整齐美观、各类设施齐全完好，马路场地干净清洁，机动车、非机动车定位停放，宣传设施整洁完好、宣传内容美观有效。现场管理得到了改善办公室内设施统一齐全，摆放美观大方。室内窗明、地净，一尘不染，桌上、柜内、抽屉内物品摆放整齐有序、衣帽挂放规范。进入库房，各类物资标识清晰，所有物品均按物资库存标准和要求整齐规则地摆放在库内。进入生产区，没有扬尘点，场区干净清洁，各类原燃料、在制品和产成品均在规定区域内依同一高度有序地堆放着，标识牌鲜明地表示出该原料的名称、质量状况、存放数量及管理责任人。进入厂房，设备干净清洁，无跑、冒、滴、漏，真正做到了窗明地净，沟见底，轴见光，设备见本色。车间内各类管理看板、设备铭牌、物件标识都整齐统一地挂在指定的位置上。通过对各工作现场的有效治理整顿，场地得到有效规划、空间得到有效利用，现场物品摆放符合易取、易放、易管“三易”，定点、定量、定容“三定”和场地、方法、标识“三原则”，大大提高了场地资源利用率和工作便捷性，降低了工作差错率，工作效率得到大大提升。员工行为得到了规范员工在岗期间严格遵守劳动纪律，统一着装，劳动防护用品佩戴齐全。员工在岗期间尽职尽责，严格按照管理看板和工艺指令操作、巡检和保养设备，认真落实检查消缺，保质、保量、保成本、保安全地完成本职工作。作业方法得到了规范严格执行“五按五干五检”的标准化作业法。所谓“五按”就是按程序、按路线、按标准、按时间、按操作指令；“五干”就是干什么、怎么干、什么时间干、按什么路线干、干到什么程度；“五检”就是由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。具体作法是：将“五按五干五检”工作法以管理看板的形式展示在操作岗位上，有执行人，有检查督查人。展板具体内容有：岗位基本情况（包括岗位名称，主要设备名称、设备参数和主要生产指标）、工作程序图（标示所属工作职责、设备巡检路线、设备保养点、保养方法等）、时间序列分解图（将一个班次划分为若干个时间单元，每个时间单元内注明1-3个序号，每个序号代表一个工作内容，这些序号与岗位操作规范中的序号一一对应）、岗位工作程序内容表（表中将一个班中的各岗位工作程序按序号分别列出，并为各项工作注明操作内容、操作方法和检查标准）。通过一段时间的实践，员工完全习惯规范化作业法后，定员就可以相应的减少，工资开支也就相应减少；设备故障停机时间也会相应减少，设备运转率也会大大提高；工艺违反率也会大大降低，并且有效预防重大设备事故和人身伤亡事故的发生；对有效降低生产成本，稳步提高产品质量，保障生产任务的顺利完成取到很大的促进作用。库存资金得到有效盘活库存物资首先要达到“五十”摆放标准，并统一标识品种、规格、型号等，家底完全理清了。这样不但减轻了工作人员劳动强度，提高了工作效率，库容面貌焕然一新，更主要的是对盘活库存资金奠定了基础。其次对处理废旧物资应及时清理、避免积压。并在库房设置了“资金动态管理看板”，以每月的库存物资资金续时动态管理来控制库存。再次就是挑战“零库存”，对于常用物资，每次进货量以一周的用量为宜；对于大型大宗设备配件，按月提出需求计划，适时采购；对于应急采购应提前三日提出计划；腾出一间库房，专门用于存放供应商暂存的物资，当月只对领用部分给供应商开票挂帐。在原燃材料管理上，本着便于生产、存取方便的原则，在一定区域内按同一高度有序堆存，并进行科学标识，包括名称、型号规格、产地、质量状态标识、最高存量、最低安全存量、现存量。根据生产计划合理调配采购量，只要某种原燃材料达到按日生产目标和工艺配方计算出的最高存量，就调剂该种原燃材料的进厂量。班组建设得到了加强班组是企业基层生产细胞，班组对“6S”管理落实的好与坏，是关系到“6S”能否推进成功的关键因素。对班组管理最有效的方法就是推行“班清、日结、周评比、月总结”管理办法。具体操作程序是，厂部将各项指标分解到生产车间，车间分解到班组，班组分解到个人。“班清”就是每班召开班后会，由班长主持，班组五大员对当班生产任务完成情况、质量情况、成本控制情况、设备运转保养情况、劳动纪律及综合管理予以现场考核，并算出班组成员当班的收入；“日结”就是由车间核算对当天各班的各项任务完成情况进行核算总结；“周评比”就是每周由生产主管部门对各车间一周内各项任务完成情况、综合管理情况进行一次评比；“月总结”就是每月由公司对各生产车间的实际情况，分经济指标完成情况、安全生产情况、综合管理情况予以考核。成功实施上述管理方法以后，班组建设一定会得到加强，员工发展企业的责任感和使命感会进一步加强，工作质量和工作效率就会大大地提高，各类安全事故也会有效避免了。员工素质得到了提升 6S管理是否取得成效不仅仅是看现场取得了多大的可喜变化，而是看员工的素养是否得到全面提升，推行6S的核心目的是通过改掉旧的、坏的习惯，养成新的、好的习惯，打造企业员工追求精准、精细、精致的精品文化，培养员工工作严格认真到位的态度，坚决彻底执行的精神。
