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人力资源管理是组织战略的贡献者,它的运作目的是提高企业的绩效,扩展人力资本,保证人力资源管理的成本有效性。为了更好地节约人力成本,更有效地进行信息共享,提高人力资源管理的运作效率,越来越多的跨国大公司开始实施人力资源共享服务中心,这也是与“One Corporation”的组织战略相匹配的人力资源管理战略。
按用户导向来分,主要有两种人力资源共享服务中心:一种是一个大型组织建立的共享服务中心,它不仅向自己的组织提供HR服务,还向外部客户组织提供外包服务,这样的组织有英国的BAE System。第二种人力资源共享服务中心是大型跨国组织通过集中化的创新内部市场系统来重新建构其HR服务的提供方式,只向内部提供HR服务。这些公司包括SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。笔者主要研究第二种HR共享服务。
随着公司贸易范围的不断扩大,诸多跨国公司开始使用扁平化的组织结构图,共享服务则是一种新的资源组织方式,企业可以通过共享服务形成网络型分布式结构,可在地域上由大到小地进行划分。以一个跨国公司的HR部门为例,其全球HRSSC部门组织结构图如图1所示。
跨国企业实施人力资源共享服务中心按地域可作如下划分:①全球中心;②区域中心;③国家中心。出于降低成本和提高服务质量的内部驱动,人力资源共享服务的实施已经跨越了诸多不同性质的行业,并且被普遍认为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式。
人力资源部门作为一个共享服务部门,其职责是对内部其他部门提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。HRSSC的运作如同经营一个公司,因为HRSSC在公司内是一个独立的运营体。HR部门已经不仅仅是传统的成本中心,即使它不产生利润,但至少应做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和损失来评估运营的财务结果,这为公司节省了许多财务成本。这一管理模式在公司的内部运作引入市场机制,并采用政策条例来管理公司其他部门在HR方面的需求,所提供的服务更有章可循、更专业。它与其他部门是平等的业务关系,HRSSC要对自己提供的服务承担责任,其他业务部门有权选择外部外包,即HRSSC与外部外包商是竞争关系,这区别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门。
由于各大型公司在一个区域或国家内有不同的分支机构、不同的业务部门,于是在共享服务中心之下,要求有相应的HR的业务伙伴来做HR共享服务中心与业务部门的协调工作,这样相对应的又有以下HR运作管理的结构(以某跨国软件公司为例),如图2所示。
从组织结构模式上看,过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按职能划分,例如招聘、学习发展、薪资福利和员工关系等。而HRSSC的管理模式主要由人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC)、专家中心(center of excellence,HRCE)和人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这3部分构成。
(1)HRSC是在一个区域或国家的HR共享服务中心,它为不同地方(北京、上海、大连等)或不同的业务部门(研发、售前、售后服务等)提供统一的人力资源管理服务的业务群。这一块主要提供3个服务内容:①负责全国或区域的岗位招聘;②实施统一整体的薪酬福利计算及执行,部分员工岗位的安置工作;③进行员工发展培训。这部分工作与传统的HR工作内容相似,但把它们更集中化操作来达到规模效应,改变了以往分布不均匀,各地系统重叠且不统一的状况,使得在业务量不断增加的情况下人员减少或者不增加,进而节约人力物力,达到降低成本和提高工作效率的目的。
(2)HRCE是集中公司内在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起,以便让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题。其工作内容是变革服务,这部分工作不是常规的行政性的HR工作,而是为公司变革服务的,主要包括帮助实施公司战略,创造新的企业文化,以及完成业务目标等HR服务。也有的公司把专家中心单独分出来,如Philips公司,但这都是概念上的划分,其组成成员及服务于公司变革的服务内容都是一样的。
(3)HRBP要求工作人员对HR工作有综合知识,主要负责本地或本部门的HR工作,把实践工作与业务目标结合,把多样的HR工作主动联系到业务焦点,并诊断其组织能力,建立具有竞争力的组织。其工作内容主要分为如下3个部分:①主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;②针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;③把方案提交HRCE,就专门问题与HRCE合作解决,最后由HRSC来执行。这就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的财务运作一般属于当地或者其所服务的业务部门,HRSC的财务运作是独立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的职能包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家这4种角色,这样在创造和产生价值时才能更有竞争力。HRSSC这一新的管理模式更集中更充分地体现了HR的这4种角色。HRSC部门的管理帮助组织在HR工作上提高效率,体现了其行政专家的角色;HRCE帮助公司成功实施战略计划并实施组织变革和文化上的改变,体现了HR战略伙伴和变革代理的角色;HRBP最大化员工责任和能力,对员工的变化予以及时反馈,体现了HR作为员工伙伴的角色。
导语：那么如何设计科学合理的组织结构?组织结构的本质是为了实现公司战略目标服务的，根据公司战略目标进行合理设计，保障组织的有效分工与协作。下面我们来看看要怎么做吧。
当企业发展到一定规模时，由于各个业务单元不断发展和迅速扩张，人员不断增多，公司组织的管理问题也就慢慢显现出来，同时会阻碍着公司的进一步的发展，甚至会影响公司战略目标的实现。因为，组织结构的本质是为了实现公司战略目标服务的，根据公司战略目标进行合理设计，保障组织的有效分工与协作。那么如何设计科学合理的组织结构?已经成为很多HR朋友的困扰。接下来，我们一起来探讨组织结构如何合理设计。
在设计组织架构过程中，有效地积聚新的组织资源、部门与部门之间的关系、人员与任务间的关系、使员工明确自己权力和应承担的责任，保证组织良性运作，须遵循以下几个重要原则。
组织结构设计是为了满足特定时期企业资源的有效配置，根据业务侧重点不同、企业掌握的资源、发展时期、人员素质不同，对组织结构的要求都有所不同。所以，组织结构设计首先要结合现状企业面临的各种环境，明确目标，把战略目标实现作为组织职能分工的考虑重要原则。
我们知道，公司有大小之分，业务有不同类别，组织结构的设计既需要考虑企业规模的大小，也需要考虑业务的共享性和业务协调效率问题，组织结构设计最重要的原则之一就是根据工作内容、工作量的安排设计管理幅度。
结合传统的组织结构可以了解到，缺乏组织内部的关系协调性，由于组织结构各调管理路线畅通性不够，导致组织内部管理效率低下，因此在设计时需要多方面考虑到上、下、左、右的各部门的关系协调性，尽量保证满足各个客户关系的节点。
为了保证组织资源的高效整合和提高执行力/战斗力，确保部门与部门之间的.关系、人员与任务间的关系良性畅通，笔者认为，在设计组织结构时需要以公司的核心价值链为导向，以终为始，可持续满足企业各个业务单元的高效运作，保证组织目标的达成，建议以核心价值链为导向的组织结构设计原则。
在设计组织结构过程中，我们必须创建柔性灵活的组织，把握动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人与事的关系高效畅通，HR伙伴们如何设计企业的组织结构呢，以下步骤可以参考借鉴：
第一步：根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面诊断，评估公司的核心业务链，根据公司行业、业务等确定组织的管理模式;
第二步：结合公司实际情况分析各关键环节工作量，并确定各个职能部门，根据各业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等;
第三步：拟定各部门组织职能后，形成文件明确各个部门职责，对各岗位进行工作岗位分析，明确界定各岗位职责、工作任务，设计各个岗位的任职资格，描述工作环境，形成规范的岗位说明书;
第四步：根据各个岗位的业务不同，结合岗位说明书和任职资格要求编写各个岗位的作业SOP，形成各个岗位的作业指导手册;
第五步：根据各个部门及业务链条的关系，各个部门与部门之间的衔接关系，各岗位的权、责、利的关系绘制公司组织结构图;
第六步：组织结构图经过审核通过以后，颁布实施，在运行过程中要根据组织结构图的运行情况进行必要的微调。
1、所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分:一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作;另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供"一站式"的人力资源解决方案服务。
2、面向客户的HR架构有两种操作模式:一种可以称之为"事业部型"，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是"HR代表型"，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
3、需要指出的是，以上两种模式各有优劣:在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作;而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。
4、在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分:在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。
